Բիզնեսը Հայաստանում մշտապես ծաղկել է վակուումի պայմաններում։ Արտաքին տեղեկատվական հոսքերի բացակայության պայմաններում մեր կառավարիչները ստիպված են եղել «վերահայտնագործելու» մենեջմենթի սեփական կանոնները՝ շատ հաճախ արդիականացնելով սովետական մենեջմենթի լավագույն ավանդույթները՝ «նորը՝ լավ մոռացված հինն է» սկզբունքով։ Սովետական Միությունն երբեք կողմնորոշված չի եղել շուկայի ու եկամտի վրա։ Նրա առաջնային խնդիրը մշտապես եղել է արտադրողականությունը։ Այդ ժամանակների համար տարածված կարծիքն այն էր, որ հավասարությունը, վերահսկողությունը և ավտորիտարիզմը միմիայն նպաստում են հզորացմանը։ Պլանային տնտեսությունը այն տնտեսական համակարգն էր, որի ժամանակ նյութական ռեսուրսները գտնվում էին հանրության սեփականության ներքո և բաժանվում էին կենտրոնացված, ինչը ստիպում էր ֆիզիկական անձանց և ձեռնարկատերերին գործել կենտրոնացված տնտեսության պլանավորմանը համաձայն։ Չկար մրցակցություն արտադրողների միջև, քանի որ պետության համար, այսպես թե այնպես, նրանք գերակայություն էին, իսկ սպառողը դիտարկվում էր հենց այս արտադրողականության պրիզմայում, և ոչ թե հակառակը։ Կարևորն այն էր, որ թույլ չտրվեր ամրագրված սկզբունքների և գաղափարախոսության տապալում։ Սովետական Միությունում շատ քիչ գիտեին մենեջմենթի մասին։ Միայն վերջին տարիներին Սովետական Միությունում փորձեր կատարվեցին ներմուծելու արևմտյան առաջատար մենեջմենթի կանոնները, այն էլ սահմանափակ տարբերակով։ Նույնիսկ «Պերեստրոյկայի» երկու հիմնաքարերը՝ ժողովրդավարացումը և իշխանության կենտրոնացումը, ուղղակիորեն հակասում էին իրար։ Հիմնական եռանդը ծախսվում էր՝ պատասխանելու «Ինչպե՞ս» հարցին, և ոչ թե «Ինչո՞ւ ենք մենք սա անում» հարցին։
Պետական ավտորիտարիզմը և վերահսկողությունը շատ շուտ ներթափանցեցին միկրո մակարդակ և դարձան սովետական մենեջմենթի շարժիչ ուժը, իսկ Հայաստանի պարագայում՝ Սովետական Միության անկումից հետո, միախառնվելով առաջացած փողոցային ենթամշակույթի հետ և ենթարկվելով մետամորֆոզների՝ հիմք դրեցին հայ մենեջմենթին։ Անցել է գրեթե 30 տարի ու կարծես թե հիմա Հայաստանը փոխվել է, դրա հետ միասին փոխվել են նաև մենեջմենթի ձևն ու բովանդակությունը։ Մենք ապրում ենք մի երկրում, որը մեծամասամբ գազաֆիկացված է, լույսն ու ջուրը էլ չեն կտրում, համենայն դեպս հիմա զգուշացնում են կտրելուց առաջ, մենք ունենք ինտերնետ ու միացված ենք աշխարհին։ Բայց ամեն ինչ այդքան էլ միանշանակ չէ։ Փոխվել է մենեջմենթի ձևը։ Ես կարող եմ հաստատապես ասել, որ ժամանակներին զուգահեռ մենք հաջողացրել ենք ապահովել «ձև տալու» նվազագույնը։ Սակայն բովանդակային առումով մենք դեռևս խարխափում ենք։
Թե ինչքանով է հայ մենեջմենթը համապատասխանում ժամանակակից պատկերացումներին, ցույց է տալիս 2019 թվականի հոկտեմբեր-նոյեմբեր ամիսներին մեր հետազոտական թիմի կողմից Երևանի տարբեր վարչական շրջաններում իրականացրած հարցումը, որտեղ հարցվածները պատասխանել են, որ
¨ առնչվել են այնպիսի երևույթի հետ, երբ աշխատակիցները հաճախորդի ներկայությամբ գիտակցաբար թե անգիտակցաբար գանգատվել են բիզնես միավորից, պայմաններից, տնօրենից, բարքերից,
Կարդացեք նաև
¨ ճարահատյալ օգտվել են որոշակի ծառայություններից կամ առևտրի կետերից, որովհետև միայն դրանք են եղել հասանելիության սահմաններում,
¨ շատ հաճախ ոչ պատշաճ սպասարկման կամ ոչ որակյալ ապրանքի համար չեն իմացել՝ ում ասել կամ ում դիմել,
¨ առնչվելով հետադարձ կապի միջոցների հետ (հեռախոս, էլ. փոստ, ֆեյսբուքյան մեսսենջեր, կազմակերպության call-center)՝ շատ հաճախ համոզվել են, որ դրանք «ձևի համար» են,
¨ առնվազն մեկ անգամ «ոտքի վրա» խաբվել են վաճառողի կողմից,
¨ խանութի կամ ծառայություն մատուցող ընկերության աշխատակիցների գերակշիռ մասը կոպիտ է և չի համապատասխանում իրենց պրոֆիլին,
¨ սպասարկման ոլորտում իրենց հետ շփվելիս օգտագործել են ժարգոնային բառեր և արտահայտություններ:
Հարցվողների կողմից հնչել են հետևյալ առաջարկությունները բարեփոխումների համար ՝
¨ Բիզնեսները պետք է ավելի շատ հետևեն հիգիենային, աշխատակիցների արտաքին տեսքին և ընդհանուր մաքրությանը,
¨ Աշխատակիցները պետք է վարձատրվեն արժանապատվորեն որակյալ սպասարկում իրականացնելու համար,
¨ Ակադեմիական մակարդակում մենեջմենթին պետք է ավելի մեծ տեղ տրվի,
¨ Կառավարիչները պետք է կարողանան հզորացնել և կրթել աշխատակիցներին, և աջակցեն նրանց բարձրանալու կարիերային աստիճանով։
Այս խնդիրներն առաջին հերթին կապված են բիզնես մենեջմենթի, կառավարիչների և, հատկապես, կառավարիչների այն կերպարի հետ, որը ստեղծվել է այս տարիների ընթացքում։
Ստորև առանձնացվել են մի քանի խնդիրներ, որոնք այսօր խոչընդոտում են կառավարիչների և կառավարչականության կայացմանը, և որոնց մասին, ցավոք սրտի, շատ քիչ է խոսվում։
Սթրեսակայունություն
Հայ կառավարիչները օժտված են ցածր սթրեսակայունությամբ և ինքնագնահատականով, ու հաճախ քննադատաբար են մոտենում իրենք իրենց։ Ոմանք հոգեպես անկայուն են, նկատվում է անհանգստություն։ Շատ կառավարիչներ մեր օրերում, ցավոք սրտի, չունեն համապատասխան մենեջմենթային գիտելիքներ։ Երբ առաջանում են ֆորս-մաժորային իրավիճակներ, մեր մենեջերները ընտրում են նահանջի կամ հարձակման մարտավարությունը։ Նրանք կամ փակվում են աշխարհից, կամ կոնֆլիկտի մեջ են մտնում, պահանջում են արտոնություններ, իրադարձություններին հաղորդում են դրամատիզմ և շրջանառության մեջ են դնում գաղափարներ, որոնք կտրված են իրականությունից։ Հատկապես անորոշության, ինֆորմացիայի և ժամանակի դեֆիցիտի պայմաններում նրանք դառնում են ոչ էֆեկտիվ։ Եթե արևմտյան մենեջմենթի շրջանակներում կառավարիչներն ունեն հստակ աշխատանքային բնութագիր և առաջին հերթին համարվում են վիզիոներ (visionary – մարդ, ով պլանավորում է ապագան հիմնվելով փորձի, իմաստության և երևակայության վրա), ապա Հայաստանում շատ կառավարիչներ ունեն «նայողի» կարգավիճակ, ինչն ենթադրում է լինել ամեն ինչ՝ տնօրեն, փոխտնօրեն, վաճառող, ֆինանսիստ, հաշվապահ, հավաքարար։ Իսկ ինչո՞ւ։ Որովհետև Հայաստանում մենք դեռ չունենք դերաբաշխված պատասխանատվության (shared responsibility) և աշխատանքային հստակ բնութագրի պես մի բան, և կառավարիչը ստիպված է շատ հաճախ ինչ որ բան անել բոլորին ցույց տալու համար, որ ինքն ավելի խելացի է ու փորձառու, քան մնացածը։ Սթրեսային իրավիճակներում, հատկապես, շատ կառավարիչներ հակված են վերհիշելու նախկին սխալները, ինչը խանգարում է կենտրոնանալ ներկա մարտահրավերների ու խնդիրների վրա և սպառում է էներգիան։ Սրա հետ միասին, մեր մենեջերները փակ են հետադարձ կապի և քոուչինգի համար։
Միջանձնային հաղորդակցություն
Միջանձնային հաղորդակցություն ասելով՝ ես ի նկատի ունեմ երկարաժամկետ հարաբերությունների կառուցում, դիվանագիտության և մարտավարության նվազ մակարդակների և համագործակցային արդյունավետության և թափանցիկության ավելի բարձր մակարդակների առկայություն։ Ցավոք սրտի, շատ կառավարիչներ, օժտված են թերի միջանձնային հաղորդակցական հմտություններով։ Այս մակարդակում հաճախ հանդիպում են երկու տեսակի կառավարիչներ՝ «տակտիկներ» և «կրիզիսնիկներ»։
Տակտիկները կառավարում են՝ հիմնվելով մաքիավելիզմի սկզբունքների վրա։ Նրանք ցուցաբերում են ավելորդ մարտավարական զգայունություն, ուղիղ տեքստով չեն կարող տալ բացասական հետադարձ կապ, հաճախ մտնում են կոնֆլիկտային իրավիճակների մեջ՝ պաշտպանելու իրենց դիրքորոշումը, դժվարանում են ընդունել համակրանք չվայելող, բայց անհրաժեշտ որոշումներ, ամեն կերպ փորձում են ուրիշի վրա գցել կուտակված խնդիրները, փորձում են խճճել ու զարտուղի ճանապարհով տանել։ Տակտիկները շատ հաճախ իրենց ենթակայության տակ գտնվող անձնակազմը բաժանում են «յուրայիննների» և «օտարների»՝ ստեղծելով լրտեսական դաշտ։ Նրանք հավաքագրում են ցանկացած ինֆորմացիա, որը հետագայում կարող են օգտագործել աշխատակցի դեմ, եթե նույնիսկ այդ ինֆորմացիան զուտ բամբասանքի ժանրից է։ «Յուրային» աշխատակիցները սովորաբար օժտված են լայն արտոնություններով։
Կրիզիսնիկների մոտ միջանձնային հաղորդակցության մակարդակը շատ ավելի ցածր է, քան տակտիկների մոտ։ Նրանք իրենց տեսակով ավելի շատ հիշեցնում են ճգնաժամային կառավարիչների (crisis manager): Այս կառավարիչներն օժտված են ցածր էմպատիայով (անձի ընդունակությունը՝ հասկանալու ուրիշի հոգեվիճակները և ապրումակցելու նրան (ներապրում): Սերում է հունարեն՝ empatheia բառից, որը նշանակում է «ֆիզիկական ջերմություն կամ կիրք»), չնայած, որ նրանք չափազանց արդյունավետ են համակրանք չվայելող, բայց անհրաժեշտ որոշումների կայացման մեջ։ Պահանջկոտ են, հաճախ առերեսում են բոլոր նրանց, ովքեր վատ են աշխատում, ունեն իրենց յուրահատուկ որակի կանոնները, «պատը ջարդելով» առաջ են մղում իրենց նպատակները։ Նման մարդիկ թողնում են կոշտ ու քննադատությանը հակված մարդկանց տպավորություն, նրանք կարող են չնկատել այլոց զգացմունքները, շատ հեշտ «ճիշտը շփացնում են երեսին», ինչը դժվարացնում է աշխատակիցների հետ հարաբերությունների կառուցումը։ Այս մարդիկ ավելի շատ կենտրոնացած են արդյունքների և կարգերի հաստատման (այլ կերպ ասած՝ զբաղված են «դիրք դնելով»), քան աշխատուժի կառավարման և աշխատակիցների հարմարավետության վրա։ Սույն կառավարիչները ամենաշատը դժվարանում են թիմային աշխատանքում։ Այս մոդելը չափազանց արդյունավետ է կարճաժամկետ հեռանկարում, երբ կազմակերպությունը գտնվում է ճգնաժամային վիճակում։ Սակայն, երկարաժամկետ հեռանկարում այն ոչ միայն կործանարար է, այլև կարող է աշխատակազմին հանել կառավարչի դեմ։
Ըստ «INTERACT[1]» կատարած հարցման՝ կառավարիչների 69% անհարմարություն են զգում աշխատակիցների հետ զրուցելիս, իսկ 37%-ը խոստովանել են, որ անհարմարություն են զգում աշխատակցին հետադարձ կապ տրամադրելիս, երբ ներքուստ համոզված են, որ աշխատակիցները կարող են բացասաբար ընկալել ֆիդբեքը։ Սա, ինքնին, կառավարման խնդիր է։ Կառավարիչները պետք է մշտապես հաղորդակցվեն իրենց աշխատակիցների հետ։ Աշխատակիցներն էլ իրենց հերթին են ձգտում ստանալ «ճշգրտիչ» հետադարձ կապ, ավելին, քան գովասանքը, եթե այն տրամադրվում է կառուցողական եղանակով։
Վերջին տարիներին Եվրոպայում և ԱՄՆ-ում, հատկապես, այս թրենդը կտրուկ տեսանելի է. կառավարիչները ավելի շատ կենտրոնացած են ոգեշնչող լիդերության վրա, որն ենթադրում է այնպիսի մթնոլորտի ստեղծում և ամրապնդում, որտեղ աշխատակիցների անձնական աճը առաջին տեղում է։
Նպատակասլացություն
Մեր կառավարիչների փոքր հատվածն է նպատակասլաց, ինքնավստահ ու խարիզմատիկ, իսկ մնացյալ մեծ մասի մոտ նպատակասլացությունը գտնվում է միջին կամ ցածր մակարդակի վրա։ Հայաստանում, ցավոք սրտի, նույնիսկ ամենանպատակասլաց կառավարիչը կարող է գլորվել լեռն ի վար։ Սրա պատճառներից մեկն այն է, որ կառավարիչը շատ հաճախ աճելու տեղ չունի և, ինչպես հաճախ տեսնում ենք, 15 տարի կարող է զբաղեցնել նույն պաշտոնը։ Կան նպատակասլաց կառավարիչներ, որոնք աշխատավայրում ոչ մի դեր չեն խաղում, իսկ հիմնական որոշումները կայացվում են «ղեկավարություն» կոչվածի կամ բաժնետերերի ժողովի կողմից։
Եթե փորձենք դասակարգել, թե ինչն է ամենաշատը մոտիվացնում, կստացվի հետևյալ պատկերը։ Առաջին տեղում ճանաչում ձեռք բերելու ծարավն է և շրջապատող մարդկանց գովասանքները։ Այլ կերպ ասած՝ «գնահատված լինելը»։ Սա մեծ մոտիվացնող ուժ է, սակայն մյուս կողմից նույն մոտիվացիայի ամենաահեղ դահիճը։ Երևի շատերը լսած կլինեն այս արտահայտությունը՝ «Դե էսքան անում-անում եմ, գնահատող չկա»։
Երկրորդ տեղում է իշխանատենչությունը, որն ենթադրում է լինել առաջինը, բարձրանալ սոցիալական վերելակով, մեծացնել ազդեցությունը ընկերությունում ու հաղթահարել մարտահրավերները։ Այստեղ տեղին է հիշել, թե ինչի՞ հաշվին է կառավարիչն ազդեցությունը մեծացնում կազմակերպությունում. սեփական փորձի և գիտելիքների՞, ֆինանսական արդյունքների՞, թե՞ պարզապես «դուխի ու հավատարմության» հաշվին։ Իսկ ամենավերջին՝ երրորդ, տեղում է գործին և կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթին և առաքելությանը ներգրավված լինելու զգացումը և թիմին մաս կազմելու ցանկությունը:
Այն կառավարիչները, ովքեր ձգտում են ճանաչման ու գնահատված լինելու, աներկբա, ընկերությանը կբերեն շատ հաջողություններ, սակայն անհատական մակարդակի հաշվին։ Այս մակարդակի խոցելի կողմերն են գերկենտրոնացումը արդյունքի վրա, ձգտումը մշտապես գովաբանված և ուշադրության կենտրոնում լինելու, ինչպես նաև բացասական հետադարձ կապի հաճախ ոչ կառուցողական և օբյեկտիվ ընկալումը։ Այս մակարդակում շատ հաճախ մարդիկ ուժասպառ են լինում։ Պետք է փաստել, որ մեր երկրում «անհատական հաջողությունները» սահմանափակ են, և, ցավոք սրտի, Հայաստանում այս մակարդակում շատ կառավարիչներ, երբ բախվում են այս սահմանափակությանը, շատ հաճախ չեն ընդունում թիմային աշխատանքի արդյունավետությունը։
Այն կառավարիչները, ովքեր ձգտում են իշխանության, դժվար նախագծերի իրականացման ժամանակ ցուցաբերում են խանդավառություն և այդ նույնը սպասում են իրենց թիմից։ Նրանց միավորում է հաղթելու ձգտումը, մրցակիցներին շրջանցելը, գործն ավարտին հասցնելը։ Ցավոք սրտի, կրկին, արդյունքի վրա գերկենտրոնացումը կարող է բացասաբար ազդել գործընկերների հետ հարաբերությունների վրա և նպաստել գերմրցակցային մթնոլորտի ստեղծմանը։ Իշխանատենչ կառավարիչները, որպես կանոն, դժվարանում են կոմպրոմիսի գնալու հարցում։
Սերնդափոխություն և SERUND 2.0
Այստեղ մենք ունենք երկու տեսակի կառավարիչներ. առաջիններն այն կառավարիչներն են, ովքեր «կոփվել» են հետսովետական Հայաստանի առաջին տասնամյակում։ Այս մարդիկ անցել են տոնավաճառների, կոոպերատիվների, վաուչերների, փողոցային առևտրի միջով, և իրենց բնույթով պրակտիկներ են։ Այս մարդիկ նախընտրում են «դեմ առ դեմ» տարբերակը։ Նրանք բնույթով կարծր հմտությունների (hard skills[2]) կրորդներ են: Կարծր հմտություններն այն մասնագիտական հմտություններն են, որոնք կարելի է սովորել և որոնք չափելի են։ Այս տարիների ընթացքում մեր կառավարիչները սովորել են անգլերեն, Excel, հմտացել են մաթեմատիկայի մեջ, խորացել են ռիթեյլ վաճառքների ու մարքեթինգի մեջ, սակայն այն չափով, որքան նրանց պետք է։ Սույն մոտեցումն ունի իր դրական և բացասական կողմերը։ Այդ հմտությունների ձեռքբերումը, ինչպես, օրինակ, ՀԾ-ն կամ Excel-ը, շատ հաճախ եղել են այնպիսի հանգամանքների ճնշման տակ, ինչպիսիք էին բիզնեսի ավտոմատացումը կամ մերչենդայզինգի ստանդարտների ներմուծումը։ Սակայն, որպես դրական կողմ, կարելի է նշել այն փաստը, որ այս կառավարիչները մշտապես ձեռքբերված գիտելիքները տեղափոխում են պրակտիկ դաշտ։ Սույն ձեռքբերված հմտությունները կիրառվում են այնքան ժամանակ, մինչև ի հայտ կգան նոր «ճնշող հանգամանքներ»։
«SERUND 2.0» կառավարիչները ներկայացնում են «նոր դարը»։ Այս կառավարիչները իրենց բնույթով «փափուկ հմտությունների» (soft skills[3]) կրորդներ են։ «Փափուկ հմտությունները» շատ ավելի դժվար է չափել։ Այս որակները հնարավոր չէ ձեռք բերել ակադեմիական ոլորտում։ Դրանք ձեռք են բերվում մարդու ամենօրյա կյանքի ընթացքում: Բացի այդ, դրանք ուղղակիորեն կապված են էմոցիոնալ գրագիտության (emotional intelligence) հայեցակարգի հետ և պայմանավորված են մարդու անձի և սոցիալական հմտությունների զարգացմամբ։ Ահա փափուկ հմտությունների մի քանի օրինակներ՝
հաղորդակցական հմտություններ,
ճկունություն,
ինքնամոտիվացում,
համբերություն,
համոզելու կարողություններ,
խնդրի լուծման հմտություններ,
թիմային աշխատանք,
ժամանակի կառավարում,
աշխատանքային էթիկա։
Նոր սերունդը ավելի շատ կենտրոնացած է տվյալների կառավարման (data management), ինբաունդ մարքեթինգի, մետրիկների ուսումնասիրության, մարդակենտրոն աշխատանքի, թիմային աշխատանքի, քոուչինգի, աշխատակիցների թրեյնինգների վրա, նրանց համար շատ կարևոր է SEO, SMM, SEM-ը… Ի տարբերություն ավագ սերնդի կառավարիչների, ովքեր վաճառքների և հաղորդակցության մեջ փորձում են ազդել՝ առաջ բերելով տրամաբանական փաստարկներ («Տասը տարի երաշխիք ենք տալիս», «Գերմանական տեխնոլոգիա է», «Չանես, գործից կհեռացնենք»), կրտսեր սերնդի կառավարիչները փորձում են ազդել էմոցիաների վրա («Այս հեռախոսը կհեշտացնի ձեր կյանքը», «Երեխաներին քնեցնելիս այլևս չեք անհանգստանա նրանց մրսել-չմրսելու մասին», «Ի՞նչն է քեզ կանգնեցնում այս առաջադրանքը կատարելուց»): Այստեղ խնդիրը կայանում է նրանում, որ «նոր սերնդի» կառավարիչները դեռևս չեն կարողանում «ոտքը պնդացնել»։ Ու եթե մի քանի տարի առաջ խնդիրը, պարզապես, կապված էր ինքնավստահության պակասի հետ, ապա հիմա խնդիրները ավելի խորքային են։ Մեր բիզնես մթնոլորտը դեռևս դիմադրում է միջազգային թրենդներին և ստանդարտներին։ Տարածքային անհամաչափ զարգացումը և շուկայի գերկենտրոնացումը Երևանում դանդաղեցնում են նորամուծությունների մուտքը մեր երկիր։ Նույնը կարելի է ասել մենեջմենթին վերաբերող հայալեզու գրականությանը, ինչը, պարզապես, չկա։ Գրվել և թարգմանվել են գրքեր, որոնք կարելի է հաշվել մատների վրա։
Մեր մենեջմենթը վաղուց արդեն վերաձևումների կարիք ունի և պետք է ներմուծել այն, ինչ ներկայումս անվանում են «շուկայակենտրոն էկո-համակարգ» (market-oriented ecosystem[4])։ Այս կոնցեպտը նպատակաուղղված է կենտրոնացնելու կազմակերպությունները շուկայական հնարավորությունների շուրջ և կազմակերպել մարդկանց և ռեսուրսները ըստ այդ հնարավորությունների։ Սա նշանակում է ստեղծել կենսունակ նոր էկոհամակարգ ժամանակի ոգուն համապատասխան։ Ներկայումս շատ կազմակերպություններ իրականացնում են կոսմետիկ փոփոխություններ, որոնք ժամանակի ընթացքում ավելի կործանարար են, քանի որ ստեղծված են հնի հիմքի վրա և շատ դեպքերում խորացնում են խնդիրները։ Ավելի ճկուն և միևնույն ժամանակ ավելի սթրեսակայուն դառնալու համար հաճախ անհրաժեշտ է թողնել հարմարավետության գոտին և ինքնափորձարկվել նոր միջավայրում: Սակայն, հենց իրենք՝ բիզնես միավորները, չեն ցանկանում դուրս գալ կոմֆորտի զոնայից, որովհետև այն ամենը, ինչ պետք է իրականացնել, խորթ է և անընկալելի։ Օրինակ՝ ինչու թրեյնինգավար կանչել ու նախապատրաստել անձնակազմը, կամ ինչու ներմուծել կատարողականության առանցքային ցուցիչներ (KPI), եթե հնարավոր է հավաքել բոլորին ու ջղային ձայնով հրամայել կիրթ լինել հաճախորդի հետ ու դրանով գործը ավարտված համարել։
Ըստ Գելափի[5] ուսումնասիրության՝ աշխատակիցների 50% լքում են աշխատանքը հենց կառավարչի (տնօրեն, պետ, ղեկավար) պատճառով։ Ըստ նույն Գելափի ուսումնասիրության, որն իրականացվել է ԱՄՆ 7272 չափահասների շրջանում, պարզվել է, որ երկուսից մեկը լքում է աշխատանքը՝ «փախչելու» իր կառավարչից և բարելավելու կյանքի պայմանները կարիերայի ինչ-որ կետում։
Ըստ Գելափի մասնագետների՝ «վատ» կառավարիչի” առկայությունը նպաստում է «ներուժը ու ներշնչանքը արգելակող» էֆեկտի ստեղծմանը, ինչը կործանարար ազդեցություն կարող է ունենալ։ Սրա արդյունքում աշխատակիցներն աշխատավայրում դառնում են անարդյունավետ, նրանց մոտ հնարավոր է առաջանան հոգեբանական խնդիրներ ինքնաարտահայտման սահմանափակման կամ դրա բացակայության հետ կապված։ Աշխատակիցներն աշխատավայրում կուտակած զայրույթը տեղափոխում են տուն, դառնում ավելի դյուրագրգիռ՝ «պղտորելով» թե իրենց, թե ընտանիքի անդամների կյանքը։
Մեր օրերում գործարարները, կառավարիչները, ձեռնարկատերերը Հայաստանում կառավարչականությունը խթանելու համար պետք է խրախուսեն ազատամտությունը, գաղափարների հավաքական գեներացումը, տվյալների կառավարումը, քոուչինգը, թրեյնինգները… Սուբյեկտիվ խնդիրների կողքին մշտապես կան նաև օբյեկտիվ մարտահրավերներ, այնուհանդերձ, սուբյեկտիվ խնդիրները ամբողջությամբ կառավարելի և լուծելի են։ «Լուծել» բառի տակ ես ի նկատի ունեմ նորամուծությունների փորձարկումը և հարմարավետության զոնայից դուրս գալը, ինչի կարիքը մեր բիզնեսն ունի ամենից շատ։
Աբել ՍԻՄՈՆՅԱՆ
Քաղաքագետ, քաղաքական և թվային մարքեթինգի մասնագետ
[1] Conducted by Harris Poll in the United Stated on behalf of INERACT among 2,058 adults ages 18 and older, among which 1,120 are employed and 616 manage any employees in the workplace.
[2] Hard Skills vs Soft Skills: What’s the Difference?, by Tom Gerencer, CPRW
Certified Professional Résumé Writer, Career Expert
Updated 01/14/2020
[3] Hard Skills vs Soft Skills: What’s the Difference?, by Tom Gerencer, CPRW
Certified Professional Résumé Writer, Career Expert
Updated 01/14/2020
[4] How Market-Oriented Ecosystems Deploy and Upgrade Talent, Camilla O’Donnell, James Reed, Amarendra Bhushan, and Amanda Millar, October 14, 2019
[5] The State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders, 56 pages, 2015
