Նման փորձ ունեցող մարդիկ առավել հեշտ են համագործակցության եզրեր գտնում գործարար աշխարհի հետ:
Ավանդաբար պետական բուհերի ռեկտորները միշտ էլ եղել են հանրությանը հայտնի մարդիկ, գիտության ջահակիրներ, հասարակական ակտիվ գործիչներ, որոնք, իրենց գիտամանկավարժական գործունեությանը զուգահեռ՝ իրականացրել են նաեւ ուսումնական հաստատությունների կառավարում: Այս իրավիճակը իր իներցիոն ուժով պահպանվում է մինչ այժմ, չնայած այն բանին, որ միջազգային պրակտիկայում՝ ընդհանրապես, եւ Բոլոնյան համաձայնագրի երկրներում՝ հատկապես, այլընտրանքային վերաբերմունք է ցուցաբերվում ռեկտորների ընտրության հարցում՝ առաջնային համարելով ոչ թե գիտնականի, հասարակական գործչի հատկանիշները՝ այլ նրա կառավարման հմտություններն ու կարողությունները:
Համալսարանները բարդ կառույցներ են՝ իրենց բազմահազար ուսանողությամբ, ֆինանսական մեծածավալ հոսքերով, հանրային ոլորտում իրականացվող գործունեության բացառիկ կարեւորությամբ եւ առանձնահատկություններով, որով եւ պայմանավորվում է այդ կազմակերպությունների կառավարման բարդությունը: «Բարձրագույն եւ հետբուհական մասնագիտական կրթության մասին» ՀՀ օրենքի 15-րդ հոդվածի 4-րդ կետով ամրագրված է, որ բուհի ընթացիկ գործունեության ղեկավարումն իրականացնում է ուսումնական հաստատության գործադիր մարմինը՝ ռեկտորը: Մյուս կողմից, օրենքի նույն հոդվածով բուհի կառավարումը իրականացվում է միանձնյա ղեկավարման եւ կոլեգիալության սկզբունքների զուգակցմամբ, ուսումնական հաստատության խորհրդի, գիտական խորհրդի եւ ռեկտորատի գործառույթների համատեղմամբ: Ահա այստեղ է, որ առաջնահերթ են համարվում ոչ թե «ռեկտոր-գիտնականի», այլ «ռեկտոր-հմուտ կառավարչի» հատկանիշները:
Կոլեգիալ սկզբունքներով համալսարանի կառավարումը արդեն իսկ հստակեցում է մտցնում բուհի կառավարման ստորաբաժանումների գործառույթներում: Այսպես, ըստ օրենքի, խորհրդի գործունեության մեջ մտնում են հաստատության բյուջեի, հեռահար ծրագրերի հաստատումը, բուհի գործունեության կանոնադրության եւ տարեկան հաշվետվության գնահատումը, դրանով իրականացնելով ռազմավարական կառավարման գործառույթներ: Զուգահեռաբար, համալսարանի գիտական խորհուրդը լուծում է բուհի ուսումնամեթոդական եւ գիտահետազոտական գործունեության կազմակերպման, պլանավորման եւ կառավարման հիմնահարցեր: Ստացվում է այնպես, որ ռեկտորի կառավարման գործառույթները առավելապես ուղղվում են բուհի խորհրդի, գիտական խորհրդի եւ ֆակուլտետային խորհուրդների արդյունքների ներդաշնակեցմանը եւ ընթացիկ կառավարչական որոշումների կայացմանը, որտեղ առավել ցցուն է զգացվում կառավարիչի փորձն ու արհեստավարժությունը:
Միջազգային պրակտիկայում հաճախակի են հանդիպում նախադեպեր, երբ բուհի ռեկտոր է ընտրվում նախկինում հաջողակ գործարար, որն ուղղակի առնչություն չի ունեցել կրթական ծառայությունների կառավարման հետ: Ձեռնարկատիրության կառավարման փորձ ունեցող մարդիկ առավել հեշտ են համագործակցության եզրեր գտնում գործարար աշխարհի հետ, հայթայթում լրացուցիչ ֆինանսավորման միջոցներ, հարթում աշխատանքային կոլեկտիվներում ծագող կորպորատիվ հիմնախնդիրները, կողմնորոշվում մարքեթինգային ոլորտում, ինչը ներկայումս չափազանց կարեւորվում է համալսարանական կայուն ֆինանսատնտեսական գործունեության ծավալման համար: Մի կողմից ողջունելի է «Բարձրագույն եւ հետբուհական մասնագիտական կրթության մասին» ՀՀ օրենքով ամրագրված բուհի միանձնյա ղեկավարման եւ կոլեգիալ սկզբունքների զուգացմամբ կառավարման պահանջը, որով ռեկտորը ուսումնամեթոդական եւ գիտահետազոտական գործունեության կառավարումը իրականացնում է բուհի գիտական խորհրդի հետ համատեղ: Մյուս կողմից, մի տեսակ անընդունելի է նույն օրենքի հոդված 15-ի 3-րդ կետի պահանջը, համաձայն որի՝ ռեկտորը բուհի գիտական խորհրդի նախագահն է: Հենց այս պահանջն էլ դառնում է հզոր խաղաքարտ՝ ռեկտորի ընտրության շրջանակից փորձառու կառավարիչներին դուրս մղելիս, քանի որ գիտական խորհրդի ղեկավարը իրոք պետք է քաջատեղյակ լինի բուհի ուսումնագիտական գործունեության ոլորտին, ուղղորդի ատենախոսության թեմաների, ուսումնական ծրագրերի հաստատման, գիտահետազոտական ոլորտի գործընթացը: Արդյունքում այս փաստարկն է շահարկվում հայրենական բուհերում, որտեղ պնդում են, թե բուհի ռեկտորը պետք է անպայման լինի տվյալ ոլորտի դոկտոր, պրոֆեսոր, քանի որ ի պաշտոնե գիտական խորհուրդ է ղեկավարելու: Այստեղից էլ գտնում ենք, որ տեղին չէ ռեկտորի, որպես գիտական խորհրդի նախագահ նշանակելու օրենսդրական պահանջը: Կարծում ենք, որ համալսարանի կառավարման համակարգը արդյունավետ կգործի նաեւ այն դեպքում, եթե բուհի գիտական խորհուրդը ղեկավարի գործին բանիմաց դոկտոր, պրոֆեսորը, իսկ ռեկտոր ընտրվի գիտական աստիճանավորում չունեցող, սակայն փորձառու կառավարիչը:
Իհարկե, լավագույն տարբերակը կլիներ այն, որ ռեկտորը, գիտնական լինելով, միաժամանակ օժտված լիներ կառավարչի լավագույն հմտություններով: Բայց իրական կյանքում այդպես հազվադեպ է լինում: Հիշենք, թե որքանով որպես կազմակերպության կառավարիչներ ընկալեցինք միջազգային համբավ ունեցող հայազգի այնպիսի պանծալի զավակների, ինչպիսիք Մերգելյանն էր Մաթեմատիկական մեքենաների ինստիտուտում, կամ Մանսուրյանը՝ կոնսերվատորիայում: Այստեղ եւս մեկ անգամ խոսուն է այն ճշմարտությունը, համաձայն որի՝ ամեն մարդ պետք է զբաղվի իր գործով: Ավելին, փորձը ցույց է տալիս, որ ռեկտորի պաշտոնում հայտնված գիտնականի գիտամանկավարժական գործունեության արդյունավետությունը ընկնում է, քանի որ իր աշխատանքային գործունեության ծանրության կենտրոնը գիտությունից տեղափոխվում է կառավարման ոլորտ, որից տուժում է ոչ միայն բուհի ղեկավարը, այլեւ հասարակությունը, քանի որ այս դեպքում լիարժեք չի օգտագործվում կառավարիչ – անհատի գիտական ներուժը:
